Бізнес-аналіз як процес

Бізнес-аналіз, як він визначений в BABOK v3.0 (“Business Analysis Body of Knowledge®”)
 «…is the practice of enabling change in an enterprise by defining needs and recommending solutions that deliver value to stakeholders» ( що в моєму перекладі означає «діяльність зі створення умов для змін в роботі підприємства визначаючи потреби та рекомендуючи рішення, котрі надають цінність зацікавленим особам»).  Як на мене геть не конструктивне визначення.

Я особисто використовую інше визначення: «Бізнес-аналіз це розробка та рекомендація заходів з досягнення компанією бізнес-цілі». В своєму визначенні «потреби та цінність» я сприймаю як складові бізнес-цілі, що формулює Власник компанії як єдина зацікавлена особа. Додатково я отримую критерій оцінки інших потреб.

Якщо потреба лежить в межах бізнес-цілі або допомагає її досягненню, то вона корисна і враховується в подальшому аналізі.
Не зважаючи на простоту,  моє визначення  фактично описує весь бізнес-аналіз як процес.

1. Бізнес-аналіз починається з інтерв’ю Власника компанії. А все сказане ним -  вхідна інформація для бізнес-аналізу. 
2. Перший крок процесу – формалізувати бізнес-ціль або, іншими словами, визначити кількісні показники бажаного результату (задані показники).  Якщо ви не оперуєте кількісними показниками ваші рекомендації не будуть прийняті. Зверніться за допомогою до тих служб що розуміються на ринковому сприйнятті  «продукту» компанії - маркетинг, комерційний відділ, тощо. На цьому кроці важливо зробити бізнес-ціль вимірюваною.  
3. Наступний крок бізнес-аналізу – зібрати інформацію про поточний стан компанії включаючи показники, що отримали на першому кроці. Це можна зробити аналізуючи операційну діяльність компанії та систему забезпечення. Гадаю зрозуміло до яких служб варто звернутися та які документи вивчити. 
4. Крок аналізу. Описати в схемах, графіках та алгоритмах вплив дій окремих орг. одиниць компанії на її стан. До речі, корисним може бути результати SWOT аналізу, особливо її частина SW. Оцінити можливості внутрішньої оптимізації. Для цього розрахувати стан компанії, якщо максимізувати позитивний вплив та прибрати повністю негативний.  
5. Крок оформлення рекомендацій (синтез). Підрахувати розбіжності між поточними показниками, показниками внутрішньої оптимізації та заданими показниками. Скласти план дій та оцінити вартість внутрішньої оптимізації. Якщо задані показники не досягнуті, скласти перелік стратегічних проектів, оцінити можливість досягнення заданих показників та вартість проектів. Зміст рекомендацій стає очевидним.

Якщо порівняти описаний процес зі схемою BACCM, що базується на визначенні бізнес-аналізу в BABOK, то побачите, наскільки конструктивнішt моє визначення та мій підхід.